双轮驱动，数字突围：仁和集团的高质量发展破局之道

（一）

逆水行舟，不进则退。当前中国医药大健康产业，正经历一场深刻的“价值重构”。

带量采购常态化、医保支付改革深化、合规监管趋严，传统“高毛利、高费用”的营销模式难以为继；与此同时，“健康中国”战略深入推进，国民健康消费需求持续升级，线上渠道爆发式增长，行业分化加速。据米内网数据显示，2024年中国实体药店市场规模仍在持续下降，而O2O及B2C医药电商增速比例却保持在两位数以上。冰火两重天的市场格局，考验着每一家企业的战略定力与应变智慧。

在这场行业大考中，仁和集团作为老牌药企，如何不囿于过往成功模式的“路径依赖”，如何在传统优势与创新动能之间找到平衡点，实现有质量的增长？纵观杨文龙董事长在2025年井冈山会议与“同铸大会战”的部署，一条以“数字化转型”和“产业链协同”为双轮，以“组织年轻化”和“战略聚焦”为驱动的突围路径，已清晰可见。

（二）

突围，源于对时代浪潮的清醒判断与主动拥抱——数字化转型不是选择题，而是生存题。

杨文龙董事长在井冈山会议讲话中一针见血：“企业的数字化水平，直接决定其未来竞争力。”这句话的背后，是行业利润摊薄后，对“精准运营”和“费用管控”的极致追求。叮当快药的“业财一体化”实践，已证明其价值：通过JD Edwards系统，实现了从采购、零售、运营到财务的全流程数据打通，费用管理精准到人、到店、到活动。

仁和将业财一体化提升至集团战略高度，成立专项领导小组，董事长亲自挂帅顾问，其决心不言而喻。这绝非简单的IT系统升级，而是一场深刻的“流程再造”与“管理革命”。其目标，是实现“让每位员工清晰掌握自身数据”，让资源配置从“经验驱动”转向“数据驱动”，最终达成“降本增效”的务实目标。在毛利率承压的行业背景下，向内部管理要效益，向运营效率要利润，是高质量发展的必然要求。

（三）

突围，成于对市场阵地的战略性取舍与精准聚焦——从“广撒网”到“深耕田”。

面对复杂的市场环境，仁和采取看似保守实则进取的“双线作战”策略。

一手“稳传统”： 通过“降本增效”和“黄金单品”战略，守住基本盘。传统普药业务增长乏力，但“黄金单品”与“独家品种”因其独特的市场竞争力，成为利润的“压舱石”。仁和历史上通过大赛打造的“妇炎洁”“优卡丹”等品牌，即是明证。未来，继续在药品与大健康领域寻找和培育新的黄金单品，是仁和在红海中保持竞争力的关键。

一手“拓新兴”： 全力向O2O业务倾斜，实施“控C促O”。杨文龙董事长判断，O2O业务当前“投入产出比极高”，但窗口期短暂。因此，集团必须“将所有资源和精力集中起来”，实现重点突破。这种资源的高度聚焦，是对市场机会的敏锐捕捉，也是对过去业务模式“摊大饼”的纠偏。同时，在大健康领域，仁和正从“药品思维”向“快消思维”转变，聚焦“研发专业化”，在私护、儿童、皮肤等细分赛道做深做透，并时刻关注日、韩等市场的新品动态，快速跟进，这正是应对产品同质化、摆脱低价竞争的破局之举。

（四）

突围，依赖于组织机体的活力激发与高效协同——打破“大企业病”，打造“敏捷组织”。

井冈山会议最大的成果之一，是推行“决策与执行分离”的组织架构变革。将董事会与总经理办公会职能分离，并选拔一批年轻骨干进入经营班子，这直指大型企业“决策链条长、市场反应慢”的痛点。让董事会专注战略，让经营班子专注打仗，体现了对现代企业治理规律的尊重。

与此同时，“一切为了前线、一切服务市场”的后方保障理念，以及构建“幸福仁和人”的福利体系，旨在打通内部协同的“任督二脉”，激发“营销铁军”的战斗力。前台冲锋，中台赋能，后台保障，唯有如此，庞大的产业链生态——从和力药业的药品供应，到仁和大健康的市场触觉，再到各商业子公司的渠道终端——才能从物理叠加转化为化学反应，形成真正的“产业链协同”优势。

（五）

展望前路，道阻且长，行则将至。

医药健康产业的未来，属于那些既能坚守产品品质与专业精神的“长期主义者”，又能勇于拥抱变化、果断自我革新的“时代弄潮儿”。仁和集团的突围之路，是一条兼顾“生存”与“发展”、平衡“守成”与“创新”的辩证之路。

杨文龙董事长的讲话启示我们，在充满不确定性的时代，最大的确定性来自于自身的核心能力建设：数字化的运营能力、聚焦爆款的产品能力、敏捷高效的组织能力、以及协同共生的生态能力。

“同铸大会战”的号角已经吹响，这不仅是营销的战役，更是仁和集团全面迈向高质量发展的一次压力测试。当数字化的引擎全速发动，当产业链的齿轮精密咬合，我们必将在时代的重围中，闯出一条属于传统企业转型升级的“仁和之道”。

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